双鹤药业是一家高速成长中的制药股份有限公司。１９９７年５月上市以来，高举改革、创新、发展的旗帜，大力实施市场战略、资本运营战略、品牌战略、科技先导战略和人才战略，企业迅速发展壮大。目前，已在全国９个省市拥有１５个控股子公司，初步形成了以资本为纽带，以产品为龙头，立足北京，辐射全国的跨地区药业集团化企业。 
四年来，“双鹤”各项经济指标连续大幅度增长：１９９７年，主营收入２．３６亿元，２０００年达到１１．７亿元，年递增７２％，净利润１９９７年为０．４８亿元，２０００年为１．２８亿元，年递增４０％，是上市时的２．７倍；总资产１９９７年为５．７亿元，２０００年达到１４．８亿元，年递增３８％，是上市时的２．６倍，利润总额和资金利税率进入全国医药企业排名前十位，成为国内上市的绩优公司之一。 
企业连续几年实现高速增长，主要得益于企业不断进行深化改革，不断进行战略和产品结构调整，更重要的是始终如一地坚持了人力资源的整体开发，不断地调整优化企业人才结构，为企业发展提供人才和智力支撑。我们认为，要保证企业顺利实现结构调整，首先要求人才队伍结构与企业结构调整相适应。为此，双鹤药业积极实施人才战略，开展现代人力资源开发管理，带来了人才工作的八大深刻变化：树立了“人尽其才、才尽其用”的核心理念；实现了“企业人”向“职业人”就业观的转变；完善了能上能下，能进能出市场化的用人机制；完成了人事行政管理向现代的人力资源开发管理的职能转换；形成了员工与企业成为“合作伙伴”的良好氛围；建立了适应市场经济竞争要求的科研、生产、销售队伍哑铃型的人员结构；促进了关键岗位员工年轻化发展；强化了新进员工大学本科以上高起点的录用标准，从而为双鹤药业的高速发展构筑了人才高地，提供了人才保证和智力支持。 
一、树立人力资源争夺意识，拓宽渠道，引进人才 
首先，树立起人力资源争夺意识。医药企业之间的竞争，是产业技术含量和管理水平的竞争，实质是人员素质的竞争。加入ＷＴＯ以后，医药进出口执行零关税，因此，人员素质的高低，不仅决定企业的活力，而且决定着企业的生死兴衰。面对严峻的国际经济形势，面对双鹤高速扩张、高速发展的要求，我们对公司人员状况进行了全方位的分析，增强了人才危机感，树立起人力资源的争夺意识。 
其次，加强了人才战略规划。为了在人才竞争中争取主动，公司成立了人力资源委员会，隶属董事会领导。召开了为期一周的人力资源专题研讨会，加强企业人力资源战略研究，围绕企业发展目标和发展战略，制定了双鹤药业五年人力资源规划。 
第三，运用市场机制引进急需人才。一是与三资企业竞争“留洋”人才。改革开放初期，三资企业曾用高薪从国有企业挖走大批人才。由于这批“留洋”人才具有在国有企业和三资企业两种不同体制企业工作的特殊经历，他们在比较、体验中，对国有企业不适应市场竞争的弊端有更为深刻的认识，对借用三资企业市场机制革除国有企业“积习”更具针对性。因此，双鹤药业利用“留洋”人才不甘永远做“打工白领”的心态，与三资企业争夺“留洋”人才。首先是争夺营销人才，进而争夺科研开发、经营管理等人才，意在引入市场取向的管理思想、管理模式和管理方法，以加快对双鹤公司的改造；二是与优秀的民营企业争夺“将才”。在市场经济中诞生并成长起来的优秀民营企业，往往具有符合市场经济规律和时代特色的文化和管理机制，他们的“领军”人物，很少受到计划经济旧传统、旧习惯、旧观念的影响，具有丰富的市场经济运作经验，我们利用民营企业人才“向往正规军挑大梁”的心理，与民营企业争夺人才，为我所用；三是广开渠道，广招俊杰，汇贤聚才。为了更好地引进人才，人力资源部门通过报刊、网络等媒体，介绍公司的情况，宣传企业，公布优惠政策，以吸引优秀人才。积极主动进入高校，争取高校的理解、配合，办好供需见面会。坚持公开、公平、公正的招聘原则，经过严格组织、谨慎挑选和深入面试考察，做到优秀人才不放过，引进企业需要的人才。 
通过以上工作，人才引进的比例逐年递增，呈现良好的发展态势。四年来，仅北京总部，就引进了２５９名各类人才，其中：博士后１人，博士７人，硕士４８人，本科毕业生２０３人。 
二、制定“蓄水养鱼”政策，创造环境，留住人才 
“引得进，留得住，长得大”，是双鹤药业构建人才高地的既定方针。为留住人才，双鹤药业制定了“蓄水养鱼”的人才政策： 
１．以优惠的待遇留住人 
第一，实行特人特薪激励政策。我们采取以能力评价和工作绩效考核为依据，参照劳动力市场价位，根据人才价值和市场供求关系，本着学历高、技能高、能力强的人才待遇相对高的原则确定薪酬。对从企业外直接引进的、对科技进步、科研开发做出突出贡献的课题带头人、能成功运用营销策略、大幅度提高产品的市场占有率，创造显著经济效益者；有改革创新意识，在财务等管理工作中解决了全局性重大难题的突出贡献者等特殊人才，实行特殊薪酬的激励政策。例如，我们的一个控股子公司，从一家民营企业引进了一位营销副总，他上任后，凭借其先进的经营理念，“快刀斩乱麻”，推行“比价购销”、“成本倒逼”管理方法，完善营销网络，建立新的销售模式，实行“微利出击、规模生产”营销策略，仅一年时间，使这家企业由亏损９７０万元转变为盈利１２００万元。我们根据他的业绩和人才市场价位，实行特人特薪，每月薪酬３万元，远远高于该企业总经理的薪金。 
第二，实行特人特配待遇。为了留住特殊人才，我们根据他们的实际需求，千方百计帮助他们解决户口问题、住房问题，给他们配备笔记本电脑、交通工具和通讯工具，最大限度免除他们工作和生活的后顾之忧，使其安心工作。 
第三，实行职级薪酬制度。我们按照：“人尽其才，才适其职，才尽其用”的人才理念。为体现企业原有人才的价值，调动积极性，对管理人员实行职级薪酬制度，通过评聘企业专家，定级定薪。对工人实行技师等级制度，通过评聘企业技师，享受相应津贴。 
２．以优良的文化环境留住人 
我们在实践中认识到，留住人才，人文环境比硬件设施更重要。因此，双鹤药业在努力改善硬件设施的同时，更加注意营造一个良好的人文环境。我们经常组织各类恳谈会，倾听他们的心声，帮助他们找准理论与实际工作的结合点；每年，公司领导都要与青年大学生共度中秋佳节，与加盟双鹤的新人对话，共叙企业未来，共商企业大计，使他们感受到双鹤药业浓浓的亲和力和企业文化。通过加强思想交流，加大感情上投资，形成了团结友善的企业风气和“双鹤大家庭、员工一家人”的双鹤新文化，增强了企业的亲和、向心、团队意识，用文化链条把人才的个人价值观与企业价值观融合在一起。 
３．以宏伟的事业留住人 
以事业凝聚人是留住人才的根本途径。双鹤药业到２００５年的奋斗目标是：实现销售收入１００亿元，实现利润７亿元，建成中国最大的输液集团，进入中国医药十强。双鹤药业美好的远景象磁石一般吸引着人才，为人才施展才华搭建了人生大舞台。为了让“英雄”有用武之地，我们在人才引入后，经过试用，就把他们大胆地放在关键岗位，有的出任财务总监，有的担任公司副总经理，有的担任专业管理委员会主任，还有的担任了重大课题项目总带头人，使他们作为双鹤药业的中流砥柱，能够为实现双鹤药业的宏伟目标、为实现个人的伟大抱负而努力奋斗。我们在实践中体会到，爱才、重才的根本，是创造有事可做、放手做事、人尽其才的工作环境，使人才感到学有所用，用有所得。 
三、建立企业培训基地，提高素质，培育人才 
为了实践“人尽其才、才适其职”的人才核心理念，提高员工整体素质，我们与北京市劳动计划干部管理学院携手共建了双鹤药业管理学院，用新经济下的新知识武装全员，成为公司各级员工培训和充电的基地。公司所有员工必须完成一定课时的针对性学习，考试合格才能正式上岗。培训采取准军事化的管理方式，实行比例为１０％的末位淘汰制，加大竞争力度，淘汰不合格人员，优化人才结构。