某集团公司战略管理咨询案例
文章来源：博纳国际咨询
一、项目背景
某集团公司是隶属于省交通厅的大型综合性运输企业集团，集团总资产6亿多元，拥有各类运营车辆1000余量，经营范围涉及大型货物起重运输、物流仓储、远洋运输、内河航运、货物代理、城市客货出租运输、旅游、餐饮等。
由计划经济走向市场经济，由政府行为走向企业行为，由国家扶持走向自我发展，由垄断性市场走向竞争性市场，企业生存环境的一系列变化给某集团公司带来了巨大的挑战。如何在这样的变化环境中保持健康快速的发展？集团领导充分意识到了这个问题，但是对于如何系统科学地规划企业的发展战略，建立适应环境变化、服务企业长远发展的现代企业运行机制？某集团公司内虽然有很多熟悉业务熟悉公司情况的人，但是怎样将这些经验转换为科学的、系统的战略规划呢？集团领导认为靠自身力量完成集团的战略规划可能有一定的难度，所以企业领导想到聘请专业管理咨询机构为集团公司制定科学、合理、专业的战略规划，从外部人的角度帮助企业发现问题，明确发展目标，梳理发展思路。
二、分析诊断
该集团公司作为大型综合性物流运输企业，经营业务范围广、分公司子公司多、人员情况复杂，作为外部人员要深刻详尽的了解情况是比较困难的。博纳咨询项目组进入到集团公司后，对集团公司中、高层领导者、各个行政和职能部门以及各基层单位进行了深入的访谈，并且发放调查问卷对集团本部以及各基层单位的管理者、员工进行了深入的调查。经过近1个月的访谈，项目组人员对集团公司内部企业发展历史、财务状况、现行管理模式、人力资源状况等情况都有了认识，项目组认为该集团公司有以下特点：
产权上：产权明晰，老国有企业，尚未进行公司制改造，管理者激励不够科学；
战略上：有较明确的倾向性思路，但目标不甚清晰，措施不够系统；
业务上：核心场站业务在国内首屈一指，某省内独占鳌头，发展势头迅猛，业务蒸蒸日上；
产业上：航运产业的加入使原本纵向一体化的产业分布趋于横向，但除原有客运主业外其他产业尚未形成较大规模，产业划分不甚清楚，资源投向思路不够清晰；
组织上：尚未形成系统的母子公司管理体系，制度体系不够科学完整；
管理上：内部管理比较关注，但困于体制现状，在人员奖惩、进出机制上缺乏好的办法。
三、项目运作
根据该集团公司的上述特点和问题，博纳咨询项目组对集团的业务进行了深入的分析，包括战略环境分析以及内外部相关利益者（股东、下属企业、管理层、员工、用户、供应商和国家等）分析，研究企业所面对的机会与威胁，结合公司内部优势、劣势，总结企业的核心竞争力，梳理某集团公司的使命、愿景及经营理念，在行业分析和业务发展战略清楚的基础商，对重点发展的业务和下属企业进行发展规划，进一步明确集团公司长期和短期的战略目标与操作方式。结合国内外先进管博纳践经验，对企业内部管理模式提出改进方案，即建立与公司战略相适应的组织构架、母子公司管理体制构架，并为最终实现某省交运集团的持续健康发展奠定坚实的基础。
博纳咨询项目组为该集团公司制定了以下层次的战略：
（一）公司战略
1、集团改制：集团完成整体改制，理顺产权关系，完善集团公司治理结构；
2、多元化战略：近期采取解决人员问题的多元化战略，长远考虑促进企业长期增长的业务，巩固现有核心业务的同时积极寻找新的业务增长点；
3、战略性组织调整：主辅分离，总部职能调整，整合物流和快速货运资源。
（二）业务战略
1、物流业务：对公司物流业务进行整合，对公司物流业务的发展重新定位；
2、品牌战略：实施“XX”品牌战略，即核心品牌的建设支撑外延品牌的推广。
（三）技术战略
以“科学、快速、共享”为目标在集团内部建立信息化管理系统，直接提高企业的管理水平和竞争实力。
（四）财务战略
按照规范化母子公司管理的要求在集团内部完善各项财务管理职能，从收入聚控、预算管理、核算体系、投资决策、以及资本机构等方面为企业实现战略目标提供有力的支持。
（五）人力资源战略
按照现代企业管理制度的要求建立健全各项人力资源管理职能，为企业的整体战略目标服务；落实集团减员增效目标。
四、项目成果
《战略管理诊断之——调查问卷分析报告》
《战略管理诊断之——宏观与行业分析》
《战略管理诊断之——组织诊断》
《战略管理诊断之——人力资源诊断》
《战略管理诊断之——价值链分析》
《战略管理诊断之——财务诊断》
《战略管理诊断之——竞争力分析》
《战略规划之——集团公司治理方案》
《战略规划之——集团组织方案》
《战略规划之——战略发展规划》
五、客户评价
为期近3个月的咨询项目结束了，博纳咨询项目组的工作得到了客户的肯定。集团公司程总说：“博纳咨询项目组的专家们做出了另我们大家都很满意的战略规划方案，我们很感谢他们”此外，集团公司的其他领导对博纳咨询项目组的战略方案中所确定的战略方向与实施细节表示出强烈认同。
某集团公司是隶属于省交通厅的大型综合性运输企业集团，集团总资产6亿多元，拥有各类运营车辆1000余量，经营范围涉及大型货物起重运输、物流仓储、远洋运输、内河航运、货物代理、城市客货出租运输、旅游、餐饮等。
由计划经济走向市场经济，由政府行为走向企业行为，由国家扶持走向自我发展，由垄断性市场走向竞争性市场，企业生存环境的一系列变化给某集团公司带来了巨大的挑战。如何在这样的变化环境中保持健康快速的发展？集团领导充分意识到了这个问题，但是对于如何系统科学地规划企业的发展战略，建立适应环境变化、服务企业长远发展的现代企业运行机制？某集团公司内虽然有很多熟悉业务熟悉公司情况的人，但是怎样将这些经验转换为科学的、系统的战略规划呢？集团领导认为靠自身力量完成集团的战略规划可能有一定的难度，所以企业领导想到聘请专业管理咨询机构为集团公司制定科学、合理、专业的战略规划，从外部人的角度帮助企业发现问题，明确发展目标，梳理发展思路。
二、分析诊断
该集团公司作为大型综合性物流运输企业，经营业务范围广、分公司子公司多、人员情况复杂，作为外部人员要深刻详尽的了解情况是比较困难的。博纳咨询项目组进入到集团公司后，对集团公司中、高层领导者、各个行政和职能部门以及各基层单位进行了深入的访谈，并且发放调查问卷对集团本部以及各基层单位的管理者、员工进行了深入的调查。经过近1个月的访谈，项目组人员对集团公司内部企业发展历史、财务状况、现行管理模式、人力资源状况等情况都有了认识，项目组认为该集团公司有以下特点：
产权上：产权明晰，老国有企业，尚未进行公司制改造，管理者激励不够科学；
战略上：有较明确的倾向性思路，但目标不甚清晰，措施不够系统；
业务上：核心场站业务在国内首屈一指，某省内独占鳌头，发展势头迅猛，业务蒸蒸日上；
产业上：航运产业的加入使原本纵向一体化的产业分布趋于横向，但除原有客运主业外其他产业尚未形成较大规模，产业划分不甚清楚，资源投向思路不够清晰；
组织上：尚未形成系统的母子公司管理体系，制度体系不够科学完整；
管理上：内部管理比较关注，但困于体制现状，在人员奖惩、进出机制上缺乏好的办法。
三、项目运作
根据该集团公司的上述特点和问题，博纳咨询项目组对集团的业务进行了深入的分析，包括战略环境分析以及内外部相关利益者（股东、下属企业、管理层、员工、用户、供应商和国家等）分析，研究企业所面对的机会与威胁，结合公司内部优势、劣势，总结企业的核心竞争力，梳理某集团公司的使命、愿景及经营理念，在行业分析和业务发展战略清楚的基础商，对重点发展的业务和下属企业进行发展规划，进一步明确集团公司长期和短期的战略目标与操作方式。结合国内外先进管博纳践经验，对企业内部管理模式提出改进方案，即建立与公司战略相适应的组织构架、母子公司管理体制构架，并为最终实现某省交运集团的持续健康发展奠定坚实的基础。
博纳咨询项目组为该集团公司制定了以下层次的战略：
（一）公司战略
1、集团改制：集团完成整体改制，理顺产权关系，完善集团公司治理结构；
2、多元化战略：近期采取解决人员问题的多元化战略，长远考虑促进企业长期增长的业务，巩固现有核心业务的同时积极寻找新的业务增长点；
3、战略性组织调整：主辅分离，总部职能调整，整合物流和快速货运资源。
（二）业务战略
1、物流业务：对公司物流业务进行整合，对公司物流业务的发展重新定位；
2、品牌战略：实施“XX”品牌战略，即核心品牌的建设支撑外延品牌的推广。
（三）技术战略
以“科学、快速、共享”为目标在集团内部建立信息化管理系统，直接提高企业的管理水平和竞争实力。
（四）财务战略
按照规范化母子公司管理的要求在集团内部完善各项财务管理职能，从收入聚控、预算管理、核算体系、投资决策、以及资本机构等方面为企业实现战略目标提供有力的支持。
（五）人力资源战略
按照现代企业管理制度的要求建立健全各项人力资源管理职能，为企业的整体战略目标服务；落实集团减员增效目标。
四、项目成果
《战略管理诊断之——调查问卷分析报告》
《战略管理诊断之——宏观与行业分析》
《战略管理诊断之——组织诊断》
《战略管理诊断之——人力资源诊断》
《战略管理诊断之——价值链分析》
《战略管理诊断之——财务诊断》
《战略管理诊断之——竞争力分析》
《战略规划之——集团公司治理方案》
《战略规划之——集团组织方案》
《战略规划之——战略发展规划》
五、客户评价
为期近3个月的咨询项目结束了，博纳咨询项目组的工作得到了客户的肯定。集团公司程总说：“博纳咨询项目组的专家们做出了另我们大家都很满意的战略规划方案，我们很感谢他们”此外，集团公司的其他领导对博纳咨询项目组的战略方案中所确定的战略方向与实施细节表示出强烈认同。
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