某房地产集团组织管控咨询案例
文章来源：博纳国际咨询
【项目背景】
客户企业成立于2000年，是一家总部位于上海、以房地产开发为主业的民营房地产开发企业集团。在上海已完成两个楼盘的开发，其余十个左右房地产开发项目都位于长三角地区的二三线城市。在发展过程中，客户抓住机遇，收购了一些国有企业，使得它的业务越来越多元化，使得集团管理进一步复杂化。目前客户共有十个左右房地产开发项目，属于典型的异地多项目开发模式。总部的人员比较精简。项目的管理和开发主要由项目总经理负责。项目管理比较粗放，还处于领导人经验管理阶段。
典型问题如下：
• 粗放的、受制于集团领导个人的管理模式与集团发展规模不相适应，需要建立科学、规范的集团管控体系。对房地产业务事无巨细的决策和参与耗费了集团高层太多的时间和精力，无法腾出时间处理集团战略和其他业务的问题。
• 原先集团组织架构设计和人员配备已经不合适，需要对组织结构、部门岗位职责进行重新设计。
• 缺乏标准的房地产业务管理流程，随着异地项目公司的增多，业务无法进行有效管理。各项目之间的管理差异非常大，集团职能部门作用不大，形同虚设。如何强化集团职能部门作用非常关键。
客户意识到需要通过加强集团管控、明确业务管理流程和人力资源管理，来强化集团发展的稳定性。
【项目目标】
2006年10月，博纳咨询与客户进行沟通，就集团在管理上遇到的问题进行深入探讨。博纳咨询对其进行初步调研和分析之后，提出了管理改进思路和目标，并得到了对方的认可。双方随后签订合作协议，由博纳咨询为其提供战略梳理、组织架构调整、业务管理流程建设、人力资源管理等内容。咨询工作的主要目标成果确定为：
• 业务流程评估报告
• 战略研讨材料
• 权责体系方案
• 业务流程体系策划方案
• 组织管理手册
• 流程管理手册
• 绩效管理体系方案
【项目实施过程】
本项目于2006年12月启动，共历时16周。主要工作阶段安排如下：
1、 项目调研。项目前期对集团高层、各管理部门进行了深入访谈、调研。此外，还对异地项目公司进行了走访，详细了解了客户房地产业务的管理现状。
2、 组织架构设计。梳理了客户的业务，明确了房地产业务的主业地位，同时考虑了将来的租赁、能源等业务。基于此，重新设计了客户的组织架构、部门设计、岗位职责。根据房地产业务的特点和集团管控要求，优化了房地产业务管理部门。
3、 建立了完善的集团权责体系和管控体系。根据客户“异地多项目”的业务现状，采用有收有放的策略，加强项目前期运作流程的管控，适当下放施工过程的管控，但加强了这方面的监督。相应的，建议客户增强总部相应职能的管理能力。明确了各条业务线的管理权限设置，包括人事、资金、采购、审批等关键权限。同时，建议客户建立网上审批系统，提升远距离的管理效率。
4、 建立了完整的房地产业务管理流程体系。从项目初期的地块考察，到项目的物业管理，都建立了业务流程。这些业务流程内容包括关键事项、每个事项的责任岗位、操作标准、需要留底的内容等要求。通过业务管理的标准化、一体化，强化集团控制能力，便于更多异地项目的管理能力的复制。
5、 优化了薪酬考核体系。根据集团房地产业务的发展现状，将各职能专业人员纳入规范的置业发展通道中，划分严格的岗位等级，并与薪酬体系相匹配。结合专门的考核体系，使得员工的绩效管理规范化、高效化。
6、 项目推广。所有咨询成果完成后，协助客户进行全新的管理方式推广。从集团到项目公司，逐级进行宣灌。同时培训客户的企业管理人员，以便能专业的操作整套管理体系，实现从“授之以鱼”到“授之以渔”的转变。
【项目效果】
通过多次的沟通、修订，客户的组织架构、部门岗位设置和职责有了全新的提升。同时也为房地产业务管理流程的顺利执行打下了组织基础。客户领导对此次咨询项目给予了积极配合和高度评价。其管理变革效果主要体现在：
1、 明确并贯彻了集团发展战略方向。
2、 明确了集团组织架构，并为集团将来的多元化战略准备了接口，提供了人才、组织等方面的建议。
3、 明确了集团各部门、各项目公司、岗位的职责和工作要求；管控体系的建立为集团将来更多房地产开发项目的运作打下了组织基础；也为集团高层从日常工作中腾出精力考虑更多业务、更高层次的问题。
4、 建立了完整的业务管理流程体系，为集团的高效运行和管理提供了基础。同时绩效薪酬体系的配合，很好的体现了企业发展与员工个人发展的结合，提升了员工工作满意度。
5、 规范了企业内部管理方式。在集团总部职能有收有放的情况下，需要对“收”的职能进行加强，通过人员培训、换岗等方式达到目的。对于需要“放”的职能，集团总部职能要加强监督，特别是要按照流程规范进行操作，定期检查、核对。做到事前有计划，事中有监督，事后有奖罚。
客户企业成立于2000年，是一家总部位于上海、以房地产开发为主业的民营房地产开发企业集团。在上海已完成两个楼盘的开发，其余十个左右房地产开发项目都位于长三角地区的二三线城市。在发展过程中，客户抓住机遇，收购了一些国有企业，使得它的业务越来越多元化，使得集团管理进一步复杂化。目前客户共有十个左右房地产开发项目，属于典型的异地多项目开发模式。总部的人员比较精简。项目的管理和开发主要由项目总经理负责。项目管理比较粗放，还处于领导人经验管理阶段。
典型问题如下：
• 粗放的、受制于集团领导个人的管理模式与集团发展规模不相适应，需要建立科学、规范的集团管控体系。对房地产业务事无巨细的决策和参与耗费了集团高层太多的时间和精力，无法腾出时间处理集团战略和其他业务的问题。
• 原先集团组织架构设计和人员配备已经不合适，需要对组织结构、部门岗位职责进行重新设计。
• 缺乏标准的房地产业务管理流程，随着异地项目公司的增多，业务无法进行有效管理。各项目之间的管理差异非常大，集团职能部门作用不大，形同虚设。如何强化集团职能部门作用非常关键。
客户意识到需要通过加强集团管控、明确业务管理流程和人力资源管理，来强化集团发展的稳定性。
【项目目标】
2006年10月，博纳咨询与客户进行沟通，就集团在管理上遇到的问题进行深入探讨。博纳咨询对其进行初步调研和分析之后，提出了管理改进思路和目标，并得到了对方的认可。双方随后签订合作协议，由博纳咨询为其提供战略梳理、组织架构调整、业务管理流程建设、人力资源管理等内容。咨询工作的主要目标成果确定为：
• 业务流程评估报告
• 战略研讨材料
• 权责体系方案
• 业务流程体系策划方案
• 组织管理手册
• 流程管理手册
• 绩效管理体系方案
【项目实施过程】
本项目于2006年12月启动，共历时16周。主要工作阶段安排如下：
1、 项目调研。项目前期对集团高层、各管理部门进行了深入访谈、调研。此外，还对异地项目公司进行了走访，详细了解了客户房地产业务的管理现状。
2、 组织架构设计。梳理了客户的业务，明确了房地产业务的主业地位，同时考虑了将来的租赁、能源等业务。基于此，重新设计了客户的组织架构、部门设计、岗位职责。根据房地产业务的特点和集团管控要求，优化了房地产业务管理部门。
3、 建立了完善的集团权责体系和管控体系。根据客户“异地多项目”的业务现状，采用有收有放的策略，加强项目前期运作流程的管控，适当下放施工过程的管控，但加强了这方面的监督。相应的，建议客户增强总部相应职能的管理能力。明确了各条业务线的管理权限设置，包括人事、资金、采购、审批等关键权限。同时，建议客户建立网上审批系统，提升远距离的管理效率。
4、 建立了完整的房地产业务管理流程体系。从项目初期的地块考察，到项目的物业管理，都建立了业务流程。这些业务流程内容包括关键事项、每个事项的责任岗位、操作标准、需要留底的内容等要求。通过业务管理的标准化、一体化，强化集团控制能力，便于更多异地项目的管理能力的复制。
5、 优化了薪酬考核体系。根据集团房地产业务的发展现状，将各职能专业人员纳入规范的置业发展通道中，划分严格的岗位等级，并与薪酬体系相匹配。结合专门的考核体系，使得员工的绩效管理规范化、高效化。
6、 项目推广。所有咨询成果完成后，协助客户进行全新的管理方式推广。从集团到项目公司，逐级进行宣灌。同时培训客户的企业管理人员，以便能专业的操作整套管理体系，实现从“授之以鱼”到“授之以渔”的转变。
【项目效果】
通过多次的沟通、修订，客户的组织架构、部门岗位设置和职责有了全新的提升。同时也为房地产业务管理流程的顺利执行打下了组织基础。客户领导对此次咨询项目给予了积极配合和高度评价。其管理变革效果主要体现在：
1、 明确并贯彻了集团发展战略方向。
2、 明确了集团组织架构，并为集团将来的多元化战略准备了接口，提供了人才、组织等方面的建议。
3、 明确了集团各部门、各项目公司、岗位的职责和工作要求；管控体系的建立为集团将来更多房地产开发项目的运作打下了组织基础；也为集团高层从日常工作中腾出精力考虑更多业务、更高层次的问题。
4、 建立了完整的业务管理流程体系，为集团的高效运行和管理提供了基础。同时绩效薪酬体系的配合，很好的体现了企业发展与员工个人发展的结合，提升了员工工作满意度。
5、 规范了企业内部管理方式。在集团总部职能有收有放的情况下，需要对“收”的职能进行加强，通过人员培训、换岗等方式达到目的。对于需要“放”的职能，集团总部职能要加强监督，特别是要按照流程规范进行操作，定期检查、核对。做到事前有计划，事中有监督，事后有奖罚。
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